• Manuel Caro

Los CEO necesitan una revolución en la experiencia del cliente, CX, no una evolución

Gracias a las tecnologías digitales y a los clientes con conocimientos digitales, las empresas de todos los sectores pueden crear una experiencia de cliente como nunca antes se había visto. Directores generales, tomen nota: esta podría ser la mayor oportunidad de crecimiento en décadas.


Esto se debe a que una experiencia de cliente excepcional (CX) es tan buena para las empresas como para los clientes. Es el tipo de conocimiento del cliente que diferencia a los líderes del mercado como Amazon, Apple y Google. Según una investigación del Boston Consulting Group, BCG, las empresas con los puntajes más altos de satisfacción del cliente han generado el doble de valor para los accionistas en los últimos diez años en relación con el puntaje promedio. Estas empresas no solo han visto mejores ganancias, sino también una relación precio / ganancias más alta y, por lo tanto, un mayor rendimiento total para los accionistas. (Ver Figura 1.)


La mayoría de los CEO reconocen fácilmente la necesidad de mejorar su CX y ya han invertido mucho para hacerlo. También reconocen que el progreso es lento y, a menudo, no cumple con las expectativas. La razón clave, según la experiencia, es que los resultados de CX no están vinculados explícitamente a los beneficios comerciales y los objetivos financieros. Por lo tanto, las empresas, de manera predeterminada, hacen arreglos incrementales para el status quo, en lugar de las innovaciones audaces que se requieren para impulsar el progreso real.


Para lograr una CX verdaderamente diferenciada que se dé cuenta del valor comercial, los directores ejecutivos no pueden depender únicamente de la evolución incremental. Necesitan una revolución total, un paradigma que cambie la forma en que sus organizaciones piensan, desarrollan, implementan, mantienen y monetizan su programa CX.


Presentamos un nuevo enfoque para revolucionar el CX: "el Toque de MIDAS", tiene 5 elementos clave: Medir, Innovar, Dotar, Activar y Sincronizar. (Ver Figura 2.)


El toque de MIDAS para el CX - Customer Experience - BCG - Manuel Caro
El toque de MIDAS para el CX

Esto es lo que los CEO deberían pensar al adoptar la mentalidad MIDAS.


MIDA EL IMPACTO EMPRESARIAL MÁS ALLÁ DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Cuando se trata de medir la CX, las empresas están acostumbradas a mirarse en el espejo retrovisor; confían en las métricas de CX de las encuestas realizadas después de que ha ocurrido la experiencia. Pero los hallazgos de la encuesta no necesariamente arrojan luz sobre las causas de los problemas de CX o su impacto comercial. Y debido a que las métricas retrasan la experiencia, hay una mínima oportunidad de corregir el rumbo en tiempo real.


Un enfoque más inteligente, debe proporcionar las capacidades digitales que faltan en los programas de escucha tradicionales. Medir, en tiempo real, cada interacción que el cliente tenga con la empresa así como con terceros; además, generar conocimientos para desarrollar intervenciones en tiempo real y vincular las acciones con los resultados comerciales.


La construcción de este sistema más avanzado requiere un conocimiento profundo de los recorridos clave del cliente. Por ejemplo, un banco minorista típico tiene seis viajes de este tipo: unirse para ahorrar o realizar transacciones, financiar compras, comprar una casa, usar servicios de cuenta, realizar transacciones y resolver problemas. Cada viaje tiene un cuadro de mando integral con métricas en tiempo real como el tiempo de ciclo, la tasa de error y la fuga del embudo. Lo más importante es que estas métricas están vinculadas explícitamente a métricas comerciales que se alinean con el impacto comercial y los KPI. Por ejemplo, los tiempos de ciclo estarían vinculados a los resultados de costos y control, y las fugas del embudo estarían vinculadas a las tasas de abandono y deserción.


Una vez que se identifican las métricas, las empresas deben crear una fuente de datos que puedan monitorear continuamente y, a través de ese proceso, refinar las métricas centrales. Luego, se puede construir un motor analítico para identificar problemas a lo largo del recorrido del cliente y recomendar acciones correctivas. Al aplicar estas intervenciones a los canales físicos y digitales relevantes, las empresas pueden mejorar el recorrido del cliente casi en tiempo real e impulsar los resultados del cuadro de mando integral. Al comprender el impacto que estas intervenciones tienen en los resultados comerciales, las empresas pueden crear un sistema de aprendizaje para mejorar el recorrido del cliente a lo largo del tiempo.


INNOVAR LAS EXPERIENCIAS HUMANAS

La mejora incremental es una trampa. Durante años, las empresas se han basado en técnicas de reingeniería de procesos, lean y mapeo del recorrido del cliente para comprender los procesos y experiencias actuales. El objetivo: solucionar los puntos débiles, eliminar las ineficiencias y, en general, mejorar la CX. Pero este enfoque une los mejores talentos y dinero (los cuales a menudo escasean) en pequeñas mejoras, y tiene un impacto marginal: la experiencia dice que solo trae una mejora del 5% al ​​7% año tras año. Para un impacto significativo, se requiere una mejora en el rango del 30% al 50%.


Para desarrollar una experiencia de cliente que sea un verdadero cambio de juego, las empresas deben adoptar un diseño centrado en el ser humano. Esto significa crear un equipo de diseño de experiencias sólido que contrate, capacite y nutra a los diseñadores centrados en las personas. Con un profundo conocimiento del cliente en contexto, los diseñadores de experiencias utilizan técnicas de diseño de base cero (la proverbial hoja de papel en blanco) para encontrar soluciones que desafíen el status quo. Este método permite mejoras revolucionarias que comienzan apuntando a un estado futuro y trabajan hacia atrás para cumplir con ese objetivo, a diferencia de los métodos incrementales menos impactantes que aplican correcciones de "curitas" al estado actual. Por esta razón, los diseñadores centrados en las personas deben ser parte de casi todos los esfuerzos de cambio, no solo de las compilaciones digitales.

Para desarrollar una experiencia de cliente que sea un verdadero cambio de juego, las empresas deben adoptar un diseño centrado en el ser humano.

Tomemos, por ejemplo, el mismo banco minorista que deseaba mejorar el proceso de reabastecimiento de chequeras. En lugar de mapear el viaje e implementar iniciativas de eficiencia, como reducir la necesidad de entrada manual de datos, el banco implementó un nuevo proceso utilizando técnicas de diseño centradas en el ser humano y de base cero. Un algoritmo identificaría de manera proactiva cuando el talonario de cheques del cliente se estaba agotando y desencadenaría el proceso para reponerlo sin mucha intervención del cliente o del empleado.


Esta innovación mejoró significativamente la experiencia del cliente e hizo que la reposición de la chequera fuera menos propensa a problemas de seguridad y más eficiente para el banco. Los resultados fueron significativos: los costos se redujeron en más de un 30% y los tiempos de ciclo en más de un 75%, mientras que la satisfacción del cliente se incrementó en 30 puntos.


OFREZCA CUSTOMER JOURNEYS MEDIANTE LA INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE PRIMERA LÍNEA Y DE BACK-END

Cuando se trata de innovar y organizar iniciativas de cambio, muchas empresas están estancadas: asignan fondos a varias funciones en función de los gastos del año anterior. Por ejemplo, un banco minorista tenía 220 iniciativas diferentes y no coordinadas para mejorar la CX que se ejecutaban simultáneamente en 30 departamentos funcionales. Dado que los departamentos rara vez compartían proyectos o presupuestos, los cambios entregados no eran importantes ni para el cliente ni para la empresa.


Para lograr un cambio que sea verdaderamente transformador, las empresas deben consolidar sus numerosos proyectos y presupuestos de iniciativas de cambio en menos esfuerzos mejor coordinados, cada uno de los cuales integra perspectivas de producto, funcionales y estratégicas para centrarse en Viajes de Cliente (Customer Journeys) o en las corrientes de valor centradas en el cliente. Para que este enfoque funcione, las empresas deben adaptar la forma en que manejan la gobernanza y la financiación. Un enfoque de viaje del cliente requiere unir talentos y recursos financieros de varias partes de la empresa para crear equipos multifuncionales que eventualmente brinden resultados que sean más que la suma de sus partes. Los equipos deben estar facultados para tomar decisiones de diseño e implementación, mientras que los líderes establecen la dirección y autorizan la liberación de fondos.

Una transformación sólida aborda las necesidades de los clientes en cada paso del viaje.

Si bien una transformación sólida se basa en la optimización de la CX, también tiene como objetivo brindar una fuerza laboral optimizada, una mejor experiencia para los empleados, controles regulatorios más sólidos y resultados rentables en ingresos y costos. Aborda las necesidades de los clientes en cada paso del viaje (desde la consideración hasta el cumplimiento de una solicitud) y las actividades necesarias para respaldar cada paso de principio a fin (desde marketing y ventas hasta operaciones administrativas).


Mapa del Viaje del Consumidor - Customer Journey Map
Ej. Mapa del Viaje del Consumidor (Customer Journey Map)

Una transformación del Customer Journey realizada correctamente proporciona beneficios sustanciales tanto para el cliente como para la empresa. Un banco australiano, por ejemplo, pudo mejorar sus puntajes de defensa del cliente de rezagado a líder en el mercado, actualizar su propuesta de valor para empleados y superar a su grupo de pares en rentabilidad para los accionistas.


ACTIVAR UNA CULTURA CENTRADA EN EL CLIENTE

Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos que lanzan una iniciativa de CX se olvidan de incorporar a toda la organización. En lugar de crear un amplio paraguas de responsabilidad, asignan la responsabilidad del éxito del programa de transformación a un pequeño número de personas, ya sea un departamento de CX especialmente creado o los relativamente pocos empleados que interactúan directamente con los clientes. Pero este enfoque no incorpora el nivel necesario de enfoque al cliente en toda la organización y, con frecuencia, conduce a resultados por debajo del óptimo.

Para crear una transformación profunda y sostenible, es fundamental fomentar una cultura centrada en el cliente.

Para crear una transformación profunda y sostenible, es fundamental fomentar una cultura centrada en el cliente. Esto significa hacer que la entrega de un CX sobresaliente sea responsabilidad de cada líder y empleado, recompensando los comportamientos que generan buenos resultados para el cliente. Por lo tanto, las empresas deben tomar medidas deliberadas en tres niveles: los líderes ejecutivos, los equipos de transformación y los líderes de primera línea:

  • Liderazgo ejecutivo. El papel de los altos ejecutivos en la transformación es activar a otros líderes y dar el ejemplo a seguir por la organización. Por lo tanto, cada ejecutivo senior debe medirse en función de los resultados de CX junto con las métricas tradicionales. Las empresas deben establecer planes de acción que alienten a los altos ejecutivos a "predicar con el ejemplo" y modelar los nuevos comportamientos en rutinas regulares, como reuniones de personal, para que puedan transmitir la cultura a sus equipos. La incorporación de entrenadores de clase mundial puede ayudar a los líderes a cambiar hábitos arraigados y a trabajar de nuevas formas.

  • Equipos de transformación. Los equipos que participan en la implementación del cambio tienen la responsabilidad, el privilegio y la carga únicos de ejecutar tanto las necesidades comerciales (de adentro hacia afuera) como las necesidades del cliente (de afuera hacia adentro). Deben ser completamente multifuncionales, con representación de los departamentos de marketing, recursos humanos, finanzas, tecnología y riesgo. Las formas de trabajar deben enfatizar la importancia de estar cerca de los clientes y comprender sus necesidades, al tiempo que se vinculan los objetivos del cliente con los resultados financieros y comerciales.

  • Líderes de primera línea. Para activar la organización, es esencial crear un diálogo entre los altos ejecutivos y los líderes de primera línea sobre lo que están aprendiendo de los clientes. Los canales no tradicionales como los eventos son una buena manera de fortalecer este diálogo a medida que se implementan los cambios. Las empresas también deben evaluar a los líderes en función de los nuevos comportamientos objetivo, identificando "héroes" cuyos comportamientos vale la pena emular. Por el contrario, si algunos líderes pierden el rumbo, las empresas no deberían dudar en realizar los cambios de talento que sean necesarios.


SINCRONICE Y UNIFIQUE LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE EN TODOS LOS CANALES

Es fundamental interactuar con los clientes a través de interacciones perfectas y personalizadas a través de múltiples puntos de contacto. Pero muchas empresas todavía se enfrentan a dos problemas básicos y confusos: canales desconectados y gestión en silos. La dependencia de múltiples bases de datos no conectadas dificulta la creación de una verdadera vista de 360 ​​grados del cliente que sea coherente en toda la organización. Además, los canales de interacción se gestionan de forma independiente entre sí, lo que probablemente dé lugar a mensajes conflictivos.


Para abordar estos problemas, las empresas primero deben crear una base de datos centralizada y poner toda la información sobre las interacciones de cada cliente en todos los canales y líneas comerciales allí. De esa manera, todos en la organización tienen el mismo nivel de comprensión del cliente, eliminando así la fricción. Una base de datos centralizada debería ser una prioridad incluso en empresas como la automoción y los seguros, donde un intermediario tiene acceso principal a los clientes y sus datos.


A continuación, las empresas deben desarrollar una solución altamente automatizada, generalmente impulsada por inteligencia artificial, que pueda recopilar y analizar continuamente los datos de cada cliente y recomendar la siguiente mejor acción. Las empresas pueden utilizar varias métricas, según el objetivo comercial particular; incluyen la propensión a comprar otro producto o servicio, la sensibilidad al precio y el canal preferido.


Luego, las empresas deben lanzar las acciones recomendadas en el canal recomendado. Los Call Center, el personal de las sucursales y los equipos de marketing deben estar completamente alineados para que las acciones estén completamente coordinadas y se active el contenido correcto.


Una empresa de telecomunicaciones que deseaba aumentar sus ingresos por recargas (cargos prepagos para teléfonos móviles) invirtió en una plataforma de inteligencia artificial para comprender por qué los clientes los compran o no. La plataforma permitió probar varias razones diferentes para estas decisiones de compra, incluido el canal particular utilizado para la comunicación, el contenido del mensaje en sí y la hora del día en que se envió el mensaje. La empresa envió mensajes específicos a los consumidores que habían agotado casi todo su crédito. Además, impidió que los clientes abandonaran el servicio llamando y ofreciendo un descuento. La primera de estas dos acciones impulsó los ingresos por recargas en un 15% y la segunda redujo la tasa de abandono en un 20%.

Para convertir su CX en oro, estamos abogando nada menos que por una revisión revolucionaria de los programas de CX de la mayoría de las empresas: un modelo operativo que coloca a los seres humanos en el centro del negocio. Como cualquier transformación importante, es fundamental comenzar con una visión amplia y evaluar cómo se comparan las capacidades actuales de CX. Una vez que se identifican las brechas, las empresas deben desarrollar una hoja de ruta para abordarlas de manera sistemática.

La experiencia del cliente no es algo confuso, se siente bien; es un imperativo empresarial y los directores ejecutivos deben tratarlo como tal. Las empresas que no lo hagan se quedarán atrás.


Fuente: BCG

Traducción y Adaptación: Manuel Caro

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